第二百二十六期：丰田遭遇“召回门”

时　间: 2010年2月25日（周四）晚上19：00－21：00
地　点: 北京海淀区玉渊潭南路17号中兴家园三层307室

丰田遭遇“召回门”

本期讨论议题：

1、您是如何看待丰田的这次“召回门”危机？

2、作为一名管理者您认为丰田的问题出在哪里？

本期案例导读：

　　全球最大汽车商丰田因产品质量引发危机，正像雪球一样越滚越大。丰田本次召回事件也是有史以来规模最大的一次，已在全球召回850万辆，召回车型也越来越多。丰田以其所创建的丰田精益生产管理模式独步于天下，并成为世界管理的最著名的管理模式。丰田模式的创始人、前副社长大野耐一这样描述丰田模式：丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”，包括：过量制造的浪费、等活的浪费、运送的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造次品的浪费等等。然而就是这样的一个管理模式下，丰田本身却出了“召回门”的问题，那么如何看待丰田的“召回门”事件？作为管理者你认为丰田的问题出在哪里？欢迎走进226期奇正管理沙龙，放飞思想，脑力激荡，共同探讨丰田遭遇“召回门”。

本期案例

丰田遭遇“召回门”

因油门踏板存在隐患，日本丰田汽车遭遇“召回门”事件，近些天全球都屏息关注这个世界最大汽车企业——丰田。曾经靠质量打天下的丰田汽车频频出现问题，而自去年夏季至今已在全球召回车辆850万辆，这使丰田成立70年以来陷入的最大一次危机。

2010年1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回丰田旗下品牌汽车。2009年11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。本次丰田召回的汽车总量是史上规模最大的一次，召回车型包括RAV4、卡罗拉、Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra和Sequoia等车型。

丰田公司陷入了前所未有的危机：其一，直接影响新车销量。2010年1月份，美国车市复苏，丰田却在美国销量同比下降了16%；其二，丰田股价大幅下跌。自爆发“踏板门”事件以来，丰田汽车股票遭到抛售，股价跌幅高达22%，市值一下子蒸发了整整400亿美元。连为丰田汽车配套生产变速器、空调、内装饰等部件的相关公司股价也同时出现跳水；其三，处理召回汽车的费用太高。有消息报道，丰田公司2009财年决算，列入处理从美国等市场召回的问题车相关费用达1700亿日元至1800亿日元。这还仅是直接损失，间接损失更是不可低估。

丰田章男挂帅重组美国业务

受金融危机影响，2008年丰田成为全球汽车业老大，同时也陷入亏损泥潭。2008财年净亏损高达4369.37亿日元(约合45.5亿美元)，这是该公司71年来首次亏损，丰田社长渡边捷昭因此辞职。

2009年6月，52岁的丰田章男接任丰田社长，这是自1995年丰田达郎卸任社长之后，丰田家族首次重掌公司帅印。同时公布了新领导团队管理层名单，其中包括一些前高管，以来辅助丰田重组美国业务。为了攻克美国市场，丰田在美国多个地方投资建厂，生产和销售丰田汽车。近几年，丰田在美国汽车市场攻城略地，市场份额不断提高，目前已超过克莱斯勒和福特，成为美国第二大汽车制造商。2008年，丰田更是超越美国通用汽车，坐上了世界第一大汽车制造商的宝座。

紧急加速引发的交通事故

然而，如此大规模召回事件源起于一起由于雷克萨斯车紧急加速引发的交通事故。2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。

在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司2009年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普瑞斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。10月6日，丰田正式向美国公路交通安全局提交召回报告。决定对上述380多万辆汽车进行自主修理。

丰田缓慢应对舆论危机

“脚垫门”还未平息，又出现了“踏板门”。几乎所有重要的美国媒体上，都可以看到丰田召回的大幅报道，以及对丰田“迟钝”“缓慢”“故意误导”的批评。这些报道加剧了美国民众对丰田的不信任感，导致丰田在美销售大幅下滑。

舆论普遍批评丰田公司应对此次危机表现不佳，各种表态和提供的服务不及时。对于丰田章男在道歉中的表态，日本媒体在报道中各执一词，共同社认为这个表态并没有提到具体的措施，但是，对于丰田这个百年企业，或许对于应对这样“从未考虑”会出现质量问题的丰田公司，的确做出反应的时间有些过长。

2010年2月5日，丰田社长丰田章男才出面公开道歉。2月9日，丰田章男发表致歉声明，丰田汽车社长丰田章男曾在向公众道歉时指出，丰田的增长速度可能过快，从而忽略了认真培训员工。但日美舆论均继续予以批评。丰田总裁丰田章男19日已经答应出席24日举行的美国众议院监督和政府改革委员会听证会，日本政府期待丰田章男的出席能修复丰田因召回事件带来的负面影响。

丰田章男预赴美听证会

《金融时报》报道称，美国国会众议院计划于2月24日至25日召开“丰田召回事件听证会”，美国参议院商务、科学和运输委员会听证会则定在3月2日举行。美国国会众议院监督和政府改革委员会成员、共和党众议员达雷尔•伊萨甚至发出严厉的表态，表示要提议国会向丰田总裁发出正式的传票，要求丰田章男就相关问题作证。

丰田章男迫于压力被迫答应赴美参加本周召开的听证会，丰田章男称，他期待与美国国会和美国民众直接对话，“诚心诚意”听取意见，直接作出说明，让美国人“理解丰田的想法”。日本媒体认为，丰田章男的出席能否缓解丰田的压力仍是未知数，但也担心出席听证会可能会将影响扩大化。日本外相冈田克也上周表示，希望丰田能重新获得消费者信任，日本将全力帮助其渡过难关。而日本产业经济大臣及国土交通大臣也公开认可丰田章男的决定，认为丰田章男应好好利用此次机会，并希望丰田事件不要发展成为日美间的政治问题。

美国运输部长拉胡德、丰田北美公司总裁稻叶良睍也将出席2月24日的听证会。

有调查报告显示，如果日本车在美销量持续减少，日本GDP将因此降低0.12%，之前公布的日本2009年GDP第一次速报数据显示，去年日本GDP下降6%，创下二战以来降幅新低，GDP总量仅比中国多0.16万亿美元。由中日商务网举办的“第一届中日商家交流会”上，不少企业家表示中日双边贸易并未显著提升，中国亦成为日本的最大出口国。不少日本经济学家认为，2010年日本经济增幅将放缓，而GDP总量将会被中国超过。

嘉宾观点

杨光（《中外管理》杂志社执行主编）：

    在各位发表高见之前，不妨咱们做一个小小现场调查，在座的朋友现在还驾驶丰田或者以前曾经驾驶过丰田可以举一下手。我们不妨从这两位都戴着棒球帽朋友先发言。

周锚：

我驾驶过很多款型的车，除了纯正国内制作的红旗和现在驾驶的丰田，其他都是欧式车，无论是奔驰、宝马、沃尔沃。我现在的丰田刚刚拥有两年，在之前我是比较排斥日本车的，有两个原因，第一个我认为日本车肉，第二个就是一种心理障碍，日本做东西都是精打细算，怕不结实钢板用得薄之类。但是在购这辆车的时候，仔细做了挑选，选了丰田这款性能最好的锐志。用了这辆车后，原来的顾虑没有了，这个车性能非常好，跟我原来预期也是一样的。同时这辆车也是我开过车里面出现问题最少的，或者几乎没有问题，两年下来按时保养没有什么问题。我用过很多很好的车，像宝马、奔驰也都有问题，曾经长时间拥有沃尔沃，性能是没得说，就是问题多，而且解决一个问题花很多。我买车的时候有朋友说试试美国车，同档次和外形相对来说比较好的别克，大气又漂亮。但是拥有别克的朋友统统告诉我都是恶梦，废油不说，小故障、小问题多，拥有别克的人几乎不会建议你买别克。所以这是我的一些亲身感受，我并是表彰它，我觉得现在的问题演化成非单纯故障或者质量问题这样一个状况。我同意丰田章男说的一些话，就是公司大了可能有不同的问题，我说有一些不开心的感受都不是丰田本身造成的，我在很大的4S店，这两年就感受他们的服务质量在逐年下降。前天刚去做了一次保养，这是属于大保养在4万公里的保养，保养标价是4千块钱，我是VIP就是半价，花了大概2700、2800块钱。第一个使我不高兴的是4S标准形式的兜售，有车的人都可以借鉴的经验，给我保养差不多的时候突然来了个电话，说你的刹车片薄了，可能坚持不到下一个保养期，是不是把刹车片换一下。我说来看一下行不行，其实是看不见。后来我发现这是一个标准销售程序，你到这时候做保养就要给你兜售一些东西，一般的人同时买好车的人不在乎几百块钱，这样就增加了销售额。我问了一位老师傅，他说再开4万公里也没有问题。还有一个问题，我是金卡用户，就是说买车的时候是超过一定的金额才会给你的，承诺是随时可以去免费擦车，不可能没事跑那儿擦车，其实一年的成本也就是三四百块钱，因为到4S店擦车很熟悉，这样留下很好的印象。可是一年前把这个取消了，我与客服经理说了得与失，你失去的比你所谓省的成本要多多了，本来就是一个口碑宣传，可是这样做首先我不会说4S店好。去年和前年国内4S店丰田车生意非常好，另外锐志在国内做漂移，年轻玩车的人都挺喜欢的，第一次漂移在沙河机场，第二次漂移在石景山，还有各个城市做，做的非常好，这个东西给车销售、宣传、市场做了很多东西。市场前面做的很好，后面的售后就弄这些是不是在中国本土化造成的毛病，还是各处都有这样那样的毛病。一方面做品牌的宣传，一方面在消耗、毁坏自己的形象和品牌，而且弄的都是那些鸡毛蒜皮的事。可是一旦被人知道以后感受都是非常负面。丰田章男说公司大了有好多地方运作、沟通少了。我跟4S店客服经理讲，我说你不用任何辩解，就把原话记录下来反映上去，这就是一个VIP客户的心声和感受，现在这样的做法很糟糕。昨天去4S店维修的时候顺便问了他们一下，丰田这事件对国内有什么影响？他们说国内只有RAV4有影响，而且量不大，我们国内还没有一起出现事故的车，只是按照规程统统召回。但是销量因此大降，昨天也说等着听证会丰田章男道歉以后，丰田公司要布置怎么应对客户，车卖的少了事儿还多了。

    另外昨天半夜没睡看丰田章男听证会，刚开始可能是丰田律师代表与国会议员辩论挺激烈，后来丰田章男到会做听证道歉。我觉得最糟糕的一点，后来有人评论说，建议丰田章男用日语做听证，找人翻译就行，可是他还要讲英语。我觉得一个人必须知道自己擅长什么不擅长什么。我看了那段美国妇女声泪俱下的控诉，我觉得表演成分多了。我并不是说不同情她，看了这个已经不是就事论事解决问题的事，而且上升到国与国之间的利益。这个事挺替丰田捏一把汗，现在还没有看到有什么好的招数，不然就会像今天看3000米女子短道接力，韩国跑到前面却被罚下，中国还是成为冠军。有些事情不是自己做好了就能够保证怎么样，更不要说现在做的还不好。

我们原来某一次讨论过丰田的事情，上一次我对丰田章男还是寄于希望。将近一年后再看，我觉得可能我们的信息比较片面，目前看到的丰田章男表演并不好。危机应变能力表现出的领导力有问题。

李培哲（北京腾驹达猎头顾问）：

别的车我确实开过，我原来开的就是别克，确实经常出问题。开丰田之后感觉各方面都很好，最大问题是刹车软，这个习惯之后不是问题。

回过头说危机问题，我觉得丰田危机是必然的。第一丰田一家独大。第二丰田车存在问题，恰恰死了一些美国人，美国人惜命，美国人值钱。第三美国三大汽车公司非常不景气，危机必然要来，如果称之为危机，很多问题接踵而来，甚至上升到国家外贸层面。这种危机迟早要发生，周总讲到其他车也同样存在问题，所以危机是必然的。还有一个观点，咱们都认为是危机，对丰田本身未必是危机，也可能对丰田章男是一个机遇。

    第二个问题，我是丰田局外人，即使我现在是丰田高管，我是丰田章男也不一定知道丰田出现危机问题在哪，管理这个东西不是万能的，刚才讲丰田看板管理和精益生产，这种东西做的很到位是必需的，仅有这些东西把一个企业做的非常好，或者任何问题都不出现，这是远远不够。反过来讲，企业出现问题不能把责任推到管理没有做好。无论是丰田也好、通用也好，出现一些问题我觉得非常正常，至少说不必惊慌无措，也不必大惊小怪。

赵桐（北大纵横合伙人）：

    我讲四点：第一点这个事情看完之后感触比较深，美国媒体的快速反应。2009年9月份出事之后，美国媒体就连篇累牍的追踪报告，美国媒体穷追猛打，这个事情越闹越大。美国媒体有一种行业文化，例如对伍兹的事件，美国媒体第一个反应快，第二个穷追猛打，确实挖掘出更多的东西，也就产生它的效果包括社会效果。

    第二点关注丰田第一反映和第二反映，第一反映确实比较迟钝，作为世界级跨国公司批评他反映缓慢，危机公关需要去处理的时候，他没有及时反应。造成最大规模的召回，按照现在数据来讲比预期付出代价要多很多倍。

    第三点我认为他存在一些大企业病，我想做一个对比，作为丰田来讲，如果单独是汽车“召回门”这个事件，几十年第一次亏损，这就不是一个偶然事件，说明企业内部管理还是存在问题。跟周总讲丰田章男作为企业的CEO，他的领导力是不是匹配。

    另外做一个对比，我跟华为做对比，我现在说一个非常有意思的现象，一些企业成为企业中的标杆或者老师以后通常就会出现一些问题。丰田可以讲在制造业来说成为很多企业的老师，与他对比的对象就是华为，华为这个企业始终把自己当做学生，我们看到很多报道，看到很多对华为的介绍，对他的分析都是说华为去向谁去学习，请IBM做几年的咨询，帮他做内部管理整体上提升。华为在金融危机中获得快速成长，业绩全球第二。另外他其实管理水平已经很高了，到今天为止这个企业始终把自己定位成一个学生，不断向优秀企业跨行业去学习。另外我们可以看到任正非非常低调，我认为丰田还是存在一定大企业病，跟CEO有关系，也跟内部管理有关系。

最后后续的预判。这个事情本身是持久战，不会出来一个结果。召回也是一种姿态，我认为刚才周总提到丰田章男讲话不是很好，我认为这是日本文化，日本一个企业出席国际上谈判讲话一定是一把手。他是不是坚持要用英文这是他的一个态度，丰田来讲是客户至上，作为丰田章男讲的好与不好并不重要，他去美国其实做一种姿态，对这个事件解决也不是一场辩论会能够解决，后续我认为是一个持久战。作为品牌来说，这个事件对认知价值有很大的影响。另外作为整个品牌有一个前提，就是产品质量，作为世界研究品牌的权威，也是世界级的大师有一个非常认可的观点，质量应该是压倒性，尤其刹车系统确实生命攸关，所以在质量方面还需要提升。

李劲松（中国有机农业有限公司首席执行官）：

    通过这个事我觉得最好是本人正面看负面的这件事。为什么这么说？我觉得这个事情媒体在大肆宣传。而实质我们只是想通过这个事情，对我们管理企业能够产生什么影响，同时对中国汽车行业产生什么影响。首先丰田承认他是国际大品牌，日本的第一品牌，甚至是日本一个象征，要承认他的管理，他的车品牌的质量，保证他自己运营一套的东西，我们应该学习他很多东西。至于负面的，可能他这次处理问题丰田章男自己的不慎或者是迟钝，也就是下一个问题，这个企业处于老大的心理，导致这次问题的出现。有的时候按照中国人的说，行业里的老大就会比较迟钝，企业规模也很大，在一个小环节说全球都盯着你，正好美国遇到经济危机的时候，可能为了自己利益，打一张牌用了一个计策，所以导致如今这么一个状况。第二个问题就是老大心理导致的。作为丰田企业来说是一个必然的事件，因为他是老大，可能一些微小环节导致大的问题，事件新闻宣传慢慢延伸下来的处理不当。

耿荣亮（怡和控股董事长助理）：

    看今天丰田这个事，媒体最近比较关注中日之间的两件事，第一个关于丰田踏板门，第二是中国和日本的GDP，中国是4.98万亿，日本是5.03万亿，如果日元不升值，中国能做到GDP总量的老二，这两件事最近争得比较热。

    反过来看“召回门”事件，我觉得是引发丰田内部危机一个导火索。咱们在2009年曾经讨论过一期关于丰田章男掌帅的话题，也是在中外管理。我想起一部片子叫《白银帝国》，有点异曲同工，当大家年底分红很高兴的时候，一件事老四的媳妇死了，突然一件事引发一串串危机，使一个商业帝国逐渐走向衰弱。《白银帝国》里面的票号和丰田分厂有一些类似。

    第二个机构大分的层级就多，官僚主义这是避免不了。说到浮躁，我只延伸一小点，这个事也许是人或者一个组织，组织也有一个带头人，这是一个必然趋势。还想到一本书叫大到不能倒，那都是扯，你能坚持到多久不能倒，换句话说三十年河东，三十年河西，今儿看张三不行，明儿张三就翻身。你觉得张三默默无闻，几年之后他真的变了，我只是举个例子。

另外延伸到自然规律，我感觉丰田两面看，第一个是契机，第二个“召回门”事件可能让丰田走向衰败。企业经历一些问题很正常，丰田我相信在70多年过程中，我觉得遇到问题或者遇到挫折很正常，人也是一样，谁也不是一帆风顺，越做到一定高度遇到的问题越多，所谓“高处不胜寒”。天天坐公交车上班和开宝马奔驰上班压力是不一样的，到达一定的过程，遇到挫折是很正常的，正面好这是丰田的契机，像曲线一样短暂下滑或者下滑一定程度会有更高的反弹，也许让他达到下一个巅峰一个契机。这个事处理不好还是必须大，牵扯到财务数据比较多，如果这个事处理不好很可能因此让企业不行。

丰田的态度还在尽力避免给顾客造成损失。我看就是一个小铁片，一个设计缺陷或者一个问题。最近索纳塔车门锁不好也在召回，给我的第一反映现代可能因为这次做秀，或者因此而达到双赢或多赢的局面。

还有一个方面，上次讨论时杨主编说过日本一直学习模仿别人，包括最早学荷兰、中国，最后跟美国学，这是它一个轨迹。日本人学的很好，而且他很会挑老师，当发现一个老师不行就会选择一个更好的老师，包括国家的一些文化。他学习的本领很强，可是一当老大后就可能不知道学谁了。按盈利丰田在05年左右已经是汽车行业老大，他的纯利比三大汽车巨头综合还要多。

    另外一个平衡理论，市场永远是这么大，不管汽车市场是增加还是减少，丰田不行了一定会有一个企业会取代这个位置，这个也许是好事，总不能在这个位置占100年、300年，你是不是给别人点机会。

陈颂（北京腾驹达猎头资深人力资源顾问）：

发表下我的观点，大家都在说外围的东西，我挑战一下丰田的经典。我认为是这样的，丰田一直在每一个环节讲究杜绝浪费。这是丰田精益生产最精髓的东西，在每一个地方精益求精，这是他的一种理念。在这种理念下，他现在实际上丰田很多配件都是统一生产统一采购的。而且他把这种统一生产统一采购的东西，放在他所有产品上，通用件，他为了降低成本。实际上降低成本做到极致之后，就会产生这个问题，就是说他的这种理念导致的，他这种经营理念和管理理念导致产品可能会出现问题。他一再强调降低，一再强调低成本，一再强调不浪费，这是丰田核心理念。在这种理念指导下，他的这种产品可能放在某些部位是合理的，如果说放在所有产品上可能就会出现问题。经典管理导致产品错误，这是我跟大家不一样的一个观点。

杨光（《中外管理》杂志社执行主编）：

听了大家的观点，我最近也看了些资料，我们杂志也专门做这样的选题，也要谈丰田。看了后基本存在两种思维，一种是美国式思维，一种偏日本式的思维。美国式思维今天讨论主流意见是美国式思维，按照陈总的说法是关注外围话题比较多。日本模式就是谈内容问题。

这个问题分两大问题，丰田出了这个问题分为两个问题，一个问题是丰田为什么会出这个脚踏板问题，第二个问题出了脚踏板的问题为什么变成脚踏门的问题，处理危机演变成大危机的这个问题。我们刚才谈到官僚体制、大企业病，似乎能够更多解释丰田为什么反映迟钝，他进而使得在我们业内尤其汽车业很普通召回问题，变成现在不可收拾一个滔天巨浪的问题，后面还很难估量。我问嘉宾大企业病是不是有区别，我认为还是有区别，毕竟是丰田出了质量问题，不是通用出了问题。丰田是最不应该出质量问题的一个企业，谁出质量大家都会微笑，丰田出问题大家就会问为什么是丰田。大家谈为什么丰田会出现质量问题，这当中就有两个问题，也是媒体都会谈的，第一丰田章男自己都在承认，这是不是一个问题，他认为丰田之所以出现现在质量问题，而且是因为丰田这几年战略是高速扩张引发的，他认为这是一个很大战略上的错误，这个错误导致了他后面说到的整个质量控制体系，包括人员培训跟不上，没有高素质的人不可能有高质量的控制，因此一系列问题都产生了。

还有一种观点就是跟陈总一样，就是TPS本身出问题，TPS是制造业标杆的东西。丰田出问题是不是代表TPS出问题了，丰田的问题和丰田管理是不是一回事，这又是一个问题。还有一个问题谈论到TPS问题，TPS管理就是丰田精益管理是封闭体系内酝酿出来，那是60、70年代还没有全球化，丰田厂在这儿周围方圆50公里全都是配套厂家，可能父亲是给丰田配套的，儿子看到还是给丰田配套，有一种血浓于水的关系，要降成本谁也不会坑谁，丰田弄出杜绝浪费，零库存甚至到上游零库存。但是到90年代全球化，丰田想占领这些市场，在全球之后这次脚踏门问题，丰田认为脚垫是美国厂生产，不是日本厂生产，他认为脚垫出问题了，脚垫是TSC这个公司觉得很冤枉，再有问题不是你质量审定认可的，是咱们一块设计怎么都是我的问题呢，至少说明一个问题现在丰田体系已经不仅仅是日本自己配套厂商，有大量全球采购，我们十多年谈全球化都是谈正面东西，全球资源整合。问题就在于你如何把你原有体系在这个全球多元化文化下执行下去。原有TPS面临全球化出现大问题，怎么不出问题丰田车在全球化依然制造出来，TPS我们觉得精益管理本身大多数认为还是对的，不是说管理本身错的，全球化都认为是对的，两个都是对的，这两个如何嫁接起来，这个似乎又是问题。是不是咱们剩下时间咱们各位嘉宾围绕这些问题谈谈。大企业往前发展必须做大做强，也有说丰田做大而且做强之后出的问题，做大做强都不够，那么企业还要做什么呢？

经典语粹：

物竞天择，适者生存。
                                                       －赵伏虎
以静致动，见招拆招。
                                                       －李劲松
回归原点。
                                                       －赵   桐
总体来说我相信丰田还是能够渡过危机。
                                                       －周  锚
想回到原点，要先缩小。
                                                       －陈  颂