时 间: 2009年10月29日（周四）晚上19：00－21：00
地 点: 中国人民大学求是楼西门（800人大教室）347会议室
统一老将，健力宝掌舵人李文杰下课
本期讨论议题：
1、您如何看待李文杰下课退休的事情？
2、如何科学评价职业经理人的绩效？
本期案例导读：
完全市场化企业的职业经理人都对企业董事会有一个业绩承诺，在完成业绩和绩效之间都有一个和契约一样的约定，完成绩效，OK！；完不成绩效经理人大多都会下课或低调的走人。近日，效力统一24年的李文杰辞去一切职务并从统一集团退休。据知情人士称，李文杰“下课”与其在任期内健力宝业绩不佳、新品推广不成功，以及今年难扭亏损局面有关。那么您如何看待李文杰下课退休的事情？该如何科学评价职业经理人的绩效？欢迎走进第216期奇正管理沙龙，放飞思想，脑力激荡，共同探讨职业经理人完不成绩效就要下课的话题。
本期案例
统一老将，健力宝掌舵人李文杰下课
据第一财经日报10月9日讯，这位效力统一24年的“元老”级员工李文杰向健力宝贸易公司递交了辞呈，辞去健力宝贸易公司总经理一职，并自统一集团办理退休。
健力宝，这个大起大落的民族品牌，20年后能否借广州亚运会再掀“魔水旋风”，需要的不仅仅是时间和市场的考验。今年8月，职业经理人李文杰以健力宝贸易公司总经理的身份对外宣布：台湾食品饮料巨头统一集团旗下的“开曼统一”完成对健力宝贸易公司的全资控股。
按照李文杰在8月份阐述的营销思路，健力宝将借亚运会营销契机建设新的销售渠道，提高健力宝在新新人类、年轻人心目中的影响力。
然而10月，李文杰却出人意料地离开了健力宝。据知情人士称，与李文杰前任离职的原因一样，就是统一集团认为“掌舵人在既定时间内达不到任务，就要下课”。
多位业内人士认为，李文杰的“下课”很可能与在其任期内，健力宝业绩增长乏力、渠道表现不佳、新品推广不成功，以及今年难扭亏损局面有关。
饮料行业营销专家张华平则认为，收购健力宝之后，统一集团战略过于浮躁，短期内复兴健力宝这个积重难返的品牌，困难很大。
健力宝20年沉浮
在1984年洛杉矶奥运会上，中国女排饮用的健力宝随着女排夺冠一夜成名，生产健力宝的广东三水酒厂的厂长李经纬也成为中国体育营销的先驱。1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个里程碑。李经纬1600万元赞助费，最终换得7.5亿元订单。到1997年，健力宝集团的年销售额突破50亿元，产量、总产值、销售收入和税利四项均在饮料企业中排名第一。
健力宝达到了历史的鼎盛高峰，然而危机已经悄悄来临。
1997年，饮料行业风云突变。可口可乐、百事可乐“包抄”中国市场。从当年起，健力宝的销量开始以每年七、八万吨的速度持续下降。到2001年，“两乐”已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率萎缩至不足3%。
同时，企业内部一直存在的体制和管理混乱等内伤开始作乱。
2002年，迫于无奈的健力宝进行改制，但改制让衰弱的健力宝跌进另一道坎，并且陷入了前所未有的混乱时期——工厂停产、政企官司、经销商逼宫。
2004年，号称47亿元总资产的健力宝实际负债近30亿元，其中短期债务15亿元，资产负债率高达70%。
正当健力宝命悬一线之时，一直对其颇为赏识的台湾统一集团在2004年10月初拟出价1亿美元收购健力宝，但受到经销商的狙击而未果。直到2005年10月8日，统一集团和健力宝集团签订合作协议，透过子公司“开曼统一”和孙公司“中山统一”共同投资100万元人民币收购健力宝贸易公司，取得健力宝旗下所有产品的独家经销权。
至今年9月，“中山统一”手中30.23%的股权以1196.9万美元的作价卖给“开曼统一”，后者完成对健力宝贸易公司的全资直接控制。
预期与现实的差距
统一集团向健力宝贸易公司派出的第一任掌舵人是吴福章。2005年，吴福章到任之初曾表示，一年后健力宝的销售目标要达到20亿元，2008年的销售目标是40亿元。然而一直到2008年，连续亏损3年的健力宝，销售额离这个目标仍相去甚远。
其实，老“健力宝”留下的后遗症并不是短期内能够消化的。定位模糊的产品、千疮百孔的品牌、闭塞不畅的销售渠道、庞大却近乎瘫痪的产能以及内心忐忑的员工和经销商。饮料行业分析人士如此看待这个曾辉煌一时的品牌。
尽管吴福章在任期间，健力宝在2006年、2007年分别实现了40%、30%的增长，但他仍被认为因没能完成统一集团的销售目标而离职。
2008年1月，统一集团把有着23年管理经验的“少壮派”职业经理人李文杰派往三水，担任健力宝贸易公司总经理。
“实际情况比我想象的还要困难得多。”但作为职业经理人，李文杰将“复兴健力宝”视为一次难得的挑战。他花了大半年时间，潜心研究健力宝从出世到飞跃再到沉寂的历史，为此还先后两次拜访了品牌创始人李经纬。
李文杰最终发现，作为国内最早的运动饮料，健力宝本该成为这一集团军的领跑者，结果却跑岔了道，近10年来一直在与碳酸饮料竞争，价格越来越低，销量越来越小。
“跑了一大圈冤枉路后才发现，运动饮料定位才是正确的，因为健力宝从一出生就是运动饮料。”李文杰坦承。2008年底，经过李文杰的一系列调整，健力宝以22.2%的市场占有率在运动饮料中位列第一，紧随其后的是三得利维体、宝矿力水特以及百事可乐旗下的佳得乐。
更令李文杰欣慰的是，健力宝2008年实现15亿元的销售额，亏损幅度迅速收窄，亏损额为3988万元。今年春季糖酒会上，李文杰面对媒体高调宣布，2009年，健力宝的业绩目标锁定为18亿元，并要实现扭亏目标。
今年8月，在广州出席2009亚运体育营销峰会的李文杰，他信心满满地表示，健力宝欲借赞助2010广州亚运会，在很短时间内开发出适合21世纪中国人体质的新一代中国饮品。
不过，上月中旬，李文杰在离职前最后一次接受媒体采访时却对预期业绩产生了迟疑。经过一系列的调整和推广，第二季度的表现已经优于去年，但是因为第一季度下降幅度较大，所以半年的业绩来看仍与去年相比有所下滑。
嘉宾观点
谢长军(北京华才联创人才咨询公司总裁)：
.jpg)
老将李文杰下课和任何一个人的升迁、下课都是企业非常正常的人事行为。这中间肯定有原因，据背景介绍主要是因为业绩差距比较大。统一是国内非常知名大企业，他们的人事制度不管资格多老，没有达到组织定的目标就要下课，这是值得学习的，不能因为资格老就给你宽容，降低你目标。当然下课对李文杰来也是一个转机，也许他离开这个位置，可以找到更能发挥他作用的位置。第二个问题如何科学评价职业经理人的绩效。绩效考核、绩效评价的方面有多种方法，经常被用到的比如说目标管理法、360度考察法、平衡记分卡考核法、关键绩效指标考核法等等。这里面第一重要或者首先要考虑应该是目标管理，对组织的每个成员都应定目标，通过目标对他进行考核，这个角色在多长时间达到什么目标是由组织和自己来定，使自己和组织达到一个平衡经双方认可，作为职业经理人有了方向就要朝这个方向努力工作。目标和结果有三种情况。一种情况结果比原来定的目标还要好，另外一种情况低于目标，第三种刚好达到目标，这种现象几乎不存在。基于经验来判断，一般来讲往往是低于目标，这是普遍的现象。关于目标设定有一句老话“谋其上，求其中，谋其中，求其下。”一般来讲把目标定的高一点，让他努力才能够做到。在这个前提下，对高管应该用关键的业绩指标来考核，360度考核就更全面全方位对他进行考核等等这些手段，最终尽量达到比较客观公正。有时候因为组织定的目标过高，对于周围资源、环境各方面分析过于乐观，也可能有这种现象，如果要调低目标，假如说确实目标定的过高，谁也实现不了，这个人也是非常努力非常称职，这种情况是不是要调低一下目标，这也是组织积极研究的。
申延兵（北京华才联创人才咨询公司副总经理）：
.jpg)
健力宝是非常遗憾的民族品牌，后来通过统一的运作控股了，之后我们也非常遗憾的看到他的第一任没有达到预期目标下课了，本身案例非常简单，因为我们信息不对称，从媒体相关报道是业绩的原因，有没有业绩之外其他原因我们不得而知，从媒体相关报道情况来看，他的下课我的理解是非常正常的事情，一个企业两个方面，一个是资方，以董事会为代表的资方，另外一个是经理人为代表的劳动方，不能代表业绩就下课是正常的。如何对职业经理人绩效评价这是很复杂的系统工程，对经理人尤其是掌舵人，尤其对负责人评价是一个系统工程很复杂。有几个方面，第一个方面设定绩效目标一定要非常科学，绩效目标本身有问题，实现起来就有困难。第二个资源的配置，我们设定的目标，我们提供对这个目标的支援，资源配置的问题。第三个我们坐标体系可能都是专家，两个方面，一个是财务目标，我们销售量，我们的利税，我们市场占有率这些是财务指标。还有一些非财务指标，学习能力、领导人等等都是一些软性的指标。第四个如果你是奶业总经理遇到三聚氰氨也是很困难，所以有些时候经理人目标就要调整。最后一个职业经理人目标调整是一个系统工程很负责，健力宝有些问题积重难返，很难把这个问题梳理清楚，需要耐心。崔剑（北京华才联创人才咨询公司副总经理、专栏作家）：
.jpg)
我倾向于认为李文杰下课不如不下，他比他的前任显然要做的要好，无论方法还是思路都非常好。他刚到健力宝花了大半年时间去研究从开始到飞跃的发展历程，我们看取得业绩是良性发展势头，而且是在上升，尽管没有完成预期的业绩。最终证明他的战略和策略是正确的情况下，而且处于好的发展态势下，对于统一公司健力宝要走更多的弯路，现在李文杰下课，是不是有新的角色进入，进入要花更多时间了解健力宝的历史，还要了解李先生整体的战略思路以及整体的策略，肯定要花大量的时间要走很多的弯路。这个当中其实就有一个问题，我们发现很多资本有一些不太好的习惯，有时候过于功利，有时候显得过于霸道，这两点如果不去克服的话，可能对资本未来的收益上产生很多不利的影响。还有一个问题涉及到资本和职业经理人的沟通问题，绩效有很多因素，出现很多意外情况它是一个系统工程怎么科学评价。第二个问题涉及到对职业经理人绩效评价。首先谁来评价职业经理人绩效，资本方评价这是目前比较常见的。另外是资方和职业经理人共同来评价，他们作为绩效因素当中关系最密切的双方，他们彼此来评价都难免有失客观，他们都站在各自的角度，这个时候我们可不可以考虑一个新的评价方式是由第三方评价，第三方评价目前似乎还没有出现，至少我所了解的情况，在我的视野之内没有出现，如果有第三方机构对企业当中绩效进行评价的话，他就可以抛开资方和职业经理人个人感情色彩，从更加中立客观的角度评价，这时候评价更加接近于科学。其次是怎么评，有很多嘉宾谈到有很多因素。不管是谁来评，所有在这个绩效所涉及到各方之间，尽可能达成共识，然后要明确考核标准，结合所处的时代背景、地区、行业，以及刚才嘉宾谈到其他一些公司的整个资源配置等等各方面的情况再去做，才可能做的比较客观，按照目前大多数情况下资方评价职业经理人有时候会有失偏颇，对职业经理人可能是不公平，如果不公平会导致职业经理人的离职或者下课，不仅仅伤害到职业经理人，同样对资本也是一种伤害。
蒋北麒（资深人力资源专家）：
.jpg)
我从两点来谈，第一谈评价权，评价权有一个法律上的评价权和道理上的评价权，道理上没有过多的讨论，只讨论法律上评价权，法律评价权只是股东，这一点没有太多的异议。最终来说至于股东是否聘请第三方帮他评价，第三方评价的结果是否听信和运用这是股东的权力，这一点我们不能要求所有股东都具有非常高的科学管理水平，但是我相信作为股东自己发展到一定时候，随着很多股东从不懂管理到逐渐越来越熟悉，我相信一个优秀的企业，优秀的文化和一个企业家成长，这个过程中他会逐渐逐渐改善这个环境，他会从一种指令性管理过渡到理性科学的管理，这是关于评价权。第二个问题涉及到一个评价结果的运用。这个问题跟上面的两个问题有关系。评价结果一个运用，我不谈董事会对李文杰到底是什么样一个结果，我只讲两个方面，评价结果的运用一个是在激励，一个是任用晋升。这两个方面实际上在某些角度还不能完全等同，你要考虑激励的话，比如双方之间在责任期有一份指标，最后考核结果是否吻合，怎么样在利用这个结果对他进行激励，这中间存在公平公正的问题，晋升和任用就不完全相同，即使科学的方式完成就是完成，没完成就是没完成，晋升和任用还有别的因素，这里还有一个规则，就是没有最好只有更好。如果我们认为这个公司的董事会和股东是理性思考，李文杰这个离职更多因素可能有更合适的人选。他做的确实不错，但是他毕竟是没有完成，所以董事会以这个作为一个借口就让他下课了。
张冠鹏（中闻律师事务所律师）：
.jpg)
健力宝从一团散沙走出来，李文杰业绩看起来还是很不错，健力宝是一个民族品牌大家对它期望值很高，期望值过高的时候反而得到了适得其反的结果，内部矛盾还是公司长远利益考虑都可能导致他下课。下课也有好处，也使健力宝公司反思，也使李文杰反思到底是谁选择错了，我们可以拭目以待。看看评价经理人的绩效这块，很多都提到公司跟绩优目标挂钩，目标考核大公司薪酬是很高的，职业经理人和董事会选择的解决是签订一个对赌协议，对赌协议要么成功要么失败，只有效率优先。考虑公司长远利益是否有利于持续健康发展。定量与定性慢慢相结合，都有人性和科学的一面，造成侠客并不是绩效不好，也有可能是别的原因。第五还是效率优先、兼顾公平。卢晓东（北京腾驹达猎头公司合伙人、高级顾问）：
.jpg)
第一个问题如何看待李文杰下课？应该说李文杰下课是一个结果，导致下课的原因从表面上看是没有完成自己所承诺的或者董事会约定的经营业绩指标，但是再往前推还要围绕着健力宝这个品牌来分析一下。健力宝在10年前起家，随着中国女排的五连冠健力宝销售也到顶了，所以当时在中国的饮料市场对于这个饮料的认识不是很明确，特别运动型饮料的概念中国人并不是很清楚，当时混淆了很多概念，把健力宝划到运动饮料这一范畴，甚至报纸宣传是“东方魔水”，女排姑娘喝了这个有了五连冠。后来有了健力宝足球队，有健力宝出资把这批足球队员送到巴西留学，队员回国成绩不佳。实际上健力宝不是运动饮料，真正说起来是红牛，运动饮料应该有明确划分，饮料特别碳酸饮料消费市场大多数是年轻人，现在这些年轻人都对健力宝没有感觉，所以说他很尴尬。健力宝这个公司经历几次转变，人员更迭，最后借壳上市，后面有很多的事情。所以说最后统一企业接手这个公司，应该说是对它产品、市场的定位，治理结构没有真正的调整确定下来，如果简单归咎为这个老总没有完成既定目标，这是不应该的。所以对于李文杰的下课退休这是一种人员的正常调整，但是背后的东西绝不是由于本身业绩没有满足公司的要求导致下课。 第二个问题如何评价职业经理人绩效。我们很多场合都在讨论，现在有说科学第三方评价，这个东西做不到，经理人和普通员工都一样是人力资源，都是企业的一种资本，所以资本使用者拥有最终话语权。大家讨论应该有第三方检验所来评定，提出一种咨询建议，但是最后的决策权一定是资本的拥有者来确定。如何科学评价资本，资本拥有者本身自然要有一套最大发挥资本效率一套管理体制和评价体制，这样企业最终决策者们用最大的智慧来考虑企业战略层面、战术层面、企业发展层面一些东西，对这个评价更好一些，接近于科学合理一些。
于福功（宝日医生物技术（北京）有限公司董事、副总经理）：
首先对于健力宝曾经这么有名的一个品牌的衰落感到很可惜。1985年到日本去的时候，中国的品牌只知道两个，一个是健力宝，一个是中华烟，我的日本同学问我是不是喝到这个东西，很可惜到目前我从来没有喝过。日本这几年大家知道“保矿利水特”，运动饮料按照人出汗的成分补充水份、能量、糖和矿物质，“保矿利水特”从东京奥运会到现在已经有50年的历史，这是日本真正运用饮料的产品，他成分也很简单就是盐水和糖分。要谈到如何看待李文杰下课的事，如果从各位讲到西方管理学和中国企业现在的观点，从我们日本企业来看，结果可能是不一样的，在美国的管理方式下职业经理人定的目标不够就要下课，其他就不怎么考虑。但是日本的管理人员不是从外国聘的，基本上是从企业一步一步成长起来的，年龄资历不一定最厉害，但是现在退休的董事长就看好他，在日本讲团队精神，整个企业业绩有问题的时候，他不会轻易说就是现在职业经理人没干好，是整个团队的责任不能推给一个人，这个跟西方不一样的地方。比如说我们现在都知道丰田，特别日本市场汽车行业都极速缩小和欧美市场缩小业绩非常差，因为日本大企业都是家族企业，现在丰田CEO是跟他们有血缘关系，最近我在报纸上了解的情况是丰田今年的业绩非常的不好，在中国和美国大规模的召回，我相信明年丰田CEO肯定不会下课，不会因为今年的业绩不好而下课。在日本企业看来，不是西方意义上的职业经理人完全花钱从外国来聘，这样企业不太多，包括丰田、松下、日产。从日本企业来看以前亏损很多，现在亏损幅度迅速受窄这个业绩非常大，他实现15亿元销售额，如果没赚钱不是因为销售的问题，而是成本控制的问题，卖15亿都不赚钱那是有问题，法国的戈尔到日本日产公司，为什么后来扭亏为盈，就是把很多工厂关了。说怎样评价职业经理人，我觉得还是要给他一定的时间，因为现在任职不到两年，08年1月份到现在一年零10个月，就让他下课，从日本企业角度来看肯定不合理的。另外我觉得评价一个人的管理才能，就这么一年半年这么短的时间，我觉得非常非常困难，比如他说有很好的方案还没有开始实施就已经下课了，肯定是不太合理。至于说李文杰为什么下课，像刚才卢总讲背后企业里面的东西，我们在这里是不知道的，所以就说不清楚。
胡林：
.jpg)
先说李文杰下课这个事情是非常正常的现象。面对这样的事情任何一个企业对于一个高管人员或者掌舵职业经理人的下课，健力宝这个企业很有可能是危机事件。但在事情发生之前，双方都是理性分析和对待这个事件所带来的影响，或者产生一些负面的结果，这个事情比较重要就是双方的沟通。资方是比较容易理性，整个事件中他是主要承担者，一个企业收益或者受损是企业或者资方，我相信一定是理性的。对于职业经理人就应该有职业的素养，在这个时候职业经理人应该站好最后一班岗。说到底职业经理人是根据企业发展战略和需要聘用或者解聘。 第二个问题对职业经理人绩效的评估，从理论上和实际上可能有很多的方法，我觉得考核最主要的是依据，每一个财年的年初都应该有一个业绩的承诺书或者业绩考核体系，首先有一个考核的基调。对考核这个事情应该双方有一个约定分阶段的考核，不能说什么时候算总帐，或者突然对你进行考核，考核现实操作中有这么一些建议。
耿荣亮（怡和控股董事长助理）：
听各位对李文杰更多是一种无奈或者有点惋惜，我觉得是好事，今天受到了启发，第一个观点人生苦短，今天在网上看到一位网友，他和一个世界500强公司CEO和退休六年CEO一起吃饭，他发现退休这个CEO比在职的CEO年轻，在金融危机大环境不好的情况，有很多职业经理人和老板承受巨大的压力和痛苦。站在这个角度，我想李文杰在这个时候选择退休享受一下生活也未尝不可，这是一种生活态度，现在大多观点让经理人奋斗到70岁，甚至奋斗终身。我反而觉得像李文杰在统一作了23年，我相信在财富和社会名誉各方面积累到一定程度，以前可能失去了太多，或者有很多东西没有照顾到，为什么不在这个时候享受一下呢？
第二个问题怎么评价。在世界上我们没有出现绝对公平的评价体系之前，我们必须分别对不同企业文化、不同企业制度、不同的职业经理人作评价。分三块：第一日韩企业，我们接触过日韩企业领导或者职业经理人，这种企业评价职业经理人一个是忠诚，我为这个企业付出最大的能量，在这块这个评价的体系和标准不一定完全以资本导向为主导。第二欧美企业，这个不用说了，刚才各位嘉宾说的，如果资本占主导可以讲契约。第三中国本土企业，我有一个朋友的公司在浙江，明年他们公司有可能跨到世界500强，这里面有一个特色，这些企业能在中国迅速壮大，可能更多他占用了资源和优势。最近特流行一本书叫《向军队学习管理》，军事化管理强调一点是绝对服从，有很多东西是一脉相传或者相通的，在这里面评价体系是职业经理人是不是按照企业引路人方向去做，这个是做评价体系的内容。当然也不排除异类人，没有按照企业既定指标走，这些人要么很成功辉煌，要么死的很惨。
经典语粹：
绩效考核只能是相对的公平，达不到绝对公平。
－谢长军
作为职业经理人应该时刻准备着下课，更好的上课。
－范静敏
职业经理人下课意味着结束，同样也意味着新的开始。
－申延兵
职业经理人不应该仅仅成为一个时尚的称谓。
－蒋北麒
视生活中的不容易为常事，你的生活将不再那么枯燥无味。
－耿荣亮
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
