时 间: 2009年10月22日（周四）晚上19：00－21：00
地 点: 朝阳区和平西桥南和平里11区39号楼万映工程2层
《财经》大地震
本期讨论议题：
1、职业经理人如何评价自己的绩效？
2、成功是否可以复制？
3、分手为何非要鱼死网破？
本期案例导读：
英雄胡舒立女士带领《财经》团队创造了中国媒体标杆《财经》杂志，10年来《财经》杂志秉承“独立、独到、独家”媒体发展理念，充分展现了胡舒立女士的个性及风采，正当《财经》杂志风头正劲之时，却突然爆出胡舒立女士及《财经》团队集体辞职，是什么原因造成《财经》大地震呢？欢迎走进215期奇正管理沙龙，放飞思想，脑力激荡，共同探讨《财经》大地震的话题。
本期案例
《财经》大地震
据10月12日报道，《财经》杂志总经理吴传晖已于9月25日正式辞职，副总经理及8位部门总监在内的经营部门60多位员工也于9月29日递交了辞呈。继而传出《财经》杂志创办人兼主编胡舒立可能被迫离职。
另外，消息人士透露，《财经》采编队伍也将于10月底递交辞呈，在完成11月9日出版的杂志后集体离开。
继而，《财经》杂志股东“联办”（中国证券市场研究设计中心）迅速任命联办核心高管媒管部总经理戴小京为新任总经理，兼任《财经》总经理、《财经》广告总监，全面接管《财经》经营事务。
理念冲突集体出走
今年9月，业内便传出爆炸性消息，可能由于《财经》杂志与主办单位出现矛盾，主编胡舒立及高层集体出走。
此消息传出后，在业内引起大范围反响。9月28日，《财经》方面发布公告澄清，称出走消息为谣言，并表示“此事毫无事实根据”。然而，10月12日此谣言被证实。
采编团队也将在10月底集体离职，离职比例占到采编总人数170余人的70%。
其实《财经》管理高层与其主办方“联办”之间的矛盾始于今年7月中旬的采访。就是当月采访国内某重大突发事件所产生的矛盾。
7月末，国内某大型企业发生群体性事件。《财经》记者在第一时间进行采访的稿件被“联办”毙掉，而且错过了第一时间发表的好机会，由于国内媒体对该群体性事件的广泛报道，使《财经》采编团队不爽。
8月17日，《财经》还是刊发了该稿件，并在封面显著位置予以导读。稿件刊发后，双方矛盾进一步加剧。
9月份，《财经》管理层谋划的另一项目，进入实质性操作阶段：“财项目”。就是“小超人”李泽楷办一个英文通讯社，通讯社消息并非公开报道，而是专向客户提供第一时间的专业领域资讯。《财经》团队为其供稿，收取稿费。这使“联办”非常不满。在他们看来，这是编辑部利用《财经》品牌揽私活。
其实，这些仅仅是这件事的导火索，引发这场动荡有着更深层的原因。
自由采编权之争
据了解，《财经》年广告收入以亿元计算。一个只有200多名员工的媒体团队，创造出这样的价值，远超国内传统媒体的人均生产率。有知情人士透露，《财经》对于利润分配并没有发言权。
“联办”旗下的媒体中，《财经》的创利能力最强。据相关财报，《财经》今年上半年带来的收入约为5410万港元，比去年下降16.9%。这一数字，远远低于财讯传媒的其他媒体降幅。
《财经》实行预算制，即每年的投入是固定的，并不以贡献率来确定杂志社收入。2008年，《财经》采编队伍开始实施年薪制，员工工资固定，只是年底分些少量的奖金。就算是胡舒立和其他高管，也都是打工者，薪水与其贡献相比，其实也不高。
长久以来，这种“利益分配的矛盾”并没有上升到特别的高度。《财经》团队一直坚守阵地，拥有自主的采编权。但今年以来，“联办”对采编权的干涉增多，多篇重量级稿件不得不毙掉或是推迟刊发。自主采编权之争可能是胡舒立选择离开的真正原因。
问题出现后，一个变革的想法曾浮出水面。就是改变《财经》的主管单位，拉中信集团入股。当时，中信集团表示可以，要求做大股东，“联办”做小股东。但这仅限于口头表态。进入到9月下旬后，谈判彻底失败。
也有人认为胡舒立离开后将会迅速搭起新媒体平台，推出“财经新闻周刊”，事态会如何发展，还有待观察。
“联办系”媒体方阵
与很多其他报刊系不同的是，“联办”提供资金直接经营管理发行、广告、财务及人事等环节，而《财经》等媒体的编辑部门只相当于一个生产内容的大车间。这种媒体管理模式在中国比较独特，倒是有点类似西方媒体采编和经营分离的管理模式，那么“联办”究竟是如何操作所辖的几家媒体，并在市场中取得了骄人战绩的呢?
1989年3月15日“证券交易所研究设计联合办公室”正式成立，当时是由九家全国性非银行金融机构发起和集资成立的，性质上属于非营利、民间性、会员制的事业单位，实行理事会领导下的总干事负责制。1991年12月更名为中国证券市场研究设计中心，但是人们仍然习惯称其为“联办”。
联办是中国证券市场的发起者，参与协助深、沪两地证券交易所的设计和筹建工作；1991年7月受财政部国债司委托，设立“国债转帐结算中心”，并于1992年下半年参与设计国务院监管证券市场的职能机构——中国证监会。
“联办”的主要业务并不是媒体。在“联办”的有关宣传材料上，其罗列的七大主要任务和业务范围只有第六条和传媒业有关——“面向投资公众(包括机构投资人)，支持和主办各类大众传播活动和专业咨询活动，普及证券投资知识，疏通投资渠道，提供信息服务”。
但是“联办”要获得公众影响力，让更多的人听到自己的声音必须依靠媒体平台。
目前，“联办系”主要拥有《证券市场》周刊、《财经时报》、《财经》、“和讯网”等媒体。各个媒体的定位、目标读者和内容风格差别很大，形成了传媒业内最具转载价值的财经媒体组合。
采编、经营两权分离
在众多的媒体投资案例中，“联办系”财经媒体的运作模式并不多见。“联办”系中，除和讯财经网是独立运作以外，其余的三份纸质媒体采编权和经营权完全分离，“联办”有自己独立的广告部和发行部，分别对旗下三份纸媒的广告和经营业务进行全权管理，《财经》、《财经时报》和《证券市场》的编辑部只管内容、版面，完全不过问广告与发行方面的具体操作，而“联办”只管广告、发行等经营问题，不插手干预媒体的采编业务。
每年初，“联办”根据今年的发展要求和上一年的实际成本(包括编辑成本、采访费用、人员工资、办公费用等)批一个预算，编辑部按照这个预算到联办财务部门去领钱。
这种模式的好处是显而易见的，编辑、记者无须考虑杂志的发行状况，没有照顾广告客户方面的顾忌，违心地去写那些吹捧别人的软广告，有利于记者编辑相对独立地执行客观采写、编辑的原则，更好地将自己的想法变成现实，等于采编和经营方面树立了一堵“防火墙”。这样“联办系”媒体往往可以秉承“独立采访、独家报道、追求翔实公正”的理念，尽可能地做到站在大众或者是广大中小投资者的立场说话，而不是为某些利益集团摇旗呐喊。
这点在《财经》的身上表现得最为明显。创刊初期，《财经》定位于“富于新意的财经新闻刊物”，目标读者主要是那些活跃在各个行业的企业主管、职业经理人、政府官员和经济界学者。因此，从起步开始，《财经》就面对着理论色彩浓厚的高档财经杂志市场，孤独地领跑，“联办”用《证券市场》周刊的利润来提供资金支持。经过两年多的苦心经营，孜孜以求，将大量事关读者“知情权”的重大新闻，突破重重阻力，公之于众。
《银广夏陷阱》、《基金黑幕》、《谁在操纵亿安科技?》、《中创：急风险浪不归路》等独家新闻使得《财经》在同类媒体中声名鹊起，脱颖而出，被广大读者称为“有使命感的媒体”，同时也带来了源源不断的广告收入。《财经》在2000年1月广告收入仅50万元，在期刊业中排名65；到2001年10月，广告收入猛增572%到33620万元，上升到第22名。这其中一系列独家新闻所带来的知名度功不可没。其主编胡舒立也被同行称为中国财经记者第一人，入选美国《商业周刊》评选的50位“亚洲之星”，与她一同当选的是中国证监会主席周小川、中国民生银行董事长经叔平等5位财经界巨子，同时也被该杂志冠以证券界“中国最危险的女人”。
嘉宾观点
陆旭东：
从目前来看类似于资方和劳方之争。职业经理人如何评价自己的绩效，首先第一个老板怎么评价你，目前有很多管理的手段包括KPI、360度都有，但是自己评价自己往往不是很明确的。据了解，《财经》就是通过他们辛苦努力，甚至在采编时可能会有人身危险，才能能够得到第一手资料，然后形成文字登上杂志，他们的收入跟他们的发稿是相关的，同时还有精神的回报。我也会收到朋友送我的杂志，我认为这是他给我最大的礼物，从这可以表现出他为这个杂志的存在而感到骄傲，这是他对自己绩效最好的评价。 成功是不是可以复制？这实际上是种子和土壤的问题，任何的种子种在不同的土壤当中生长出来的情况可能都是不一样的。我觉得对《财经》而言目前它的成功可能难以复制，因为在中国的媒体行业它更大程度取决于它后面所掌握的资源，得到政府的支持，或者是政府在某种情况下给予的允许度。因为联办的存在所以给《财经》赋予了很大的支持度，如果没有联办的存在，或者没有类似于联办这样后面支持的影子掌控者存在，《财经》是不是有这样的自由度做这个事情，这都是需要打问号的。
第三个问题分手是不是非得要这样，当初创办《财经》大家投入心血了，一旦分手大家可以说是为了自己的利益，但是涉及到精神层面的话这种鱼死网破可能是不得已的地步，这样的话，可能会对今后各自的发展更好一些。
申延兵（北京华才联创人才咨询有限公司副总经理）：
首先我不是研究媒体的，媒体有三架马车，第一个是采编，第二个是发行，第三个是广告经营。我自己的理解广告收入的高低一定取决于这个媒体的价值，而媒体的价值取决于两个方面，一个是采编质量，独立性和客观性，第二个是发行量，如果采编非常好发行量不是很好也是不行的。《财经》这个杂志是一个比较好的典范了，这次经营团队离开资方，我想归纳起来有三个方面。第一个方面是理念层面上有分歧，第二个是操作层面，案例里面讲的比较清楚，有几个很重要的稿子没有及时发，这对采编团队是很大的伤害。第三个方面也是回报，采编做的这么好这么受关注但是回报也是大家的纷争。从这三个方面来看，我认为理念是关键，这是从案例本身来看。 从这个案例可以引申出三个问题，一个是职业经理人如何评价自己的绩效，有一个问题就是我们怎么界定职业经理人，我谈的职业经理人是指规范的现代企业制度职业经理人。如何评价自己的绩效有两个层面，第一个层面是组织对你的评价，再一个是你个人的评价。如何评价自己的绩效，无论你在哪个组织就职、工作，职业经理人应该是管理层是更高的层面，你的绩效一定要符合企业的发展战略，如果你跟企业的发展战略不管是集团公司还是单个的公司，你战略上相违背又很难讲了。在绩效的前提下又分两个层面，一个是远期的，一个是近期，一个是要符合战略，同时又要符合远期的又要符合近期的，这是评价自己的绩效。三句话第一一定要符合战略，第二要有远期，第三个是近期也要改变，这是如何评价自己的绩效。
第二个成功是否可以复制，根据我这么多年的经验来说完全的复制是非常困难的，部分的复制是可能的，比尔盖茨说过如果我可以带走20个人用两到三年我可以再造一个微软。但是有一点是不能复制的，就是大环境，这一点是很难复制的，因为企业成长过程中不同的阶段有不同的内容，所以我想成功是部分可以复制的。
第三个分手是否非要鱼死网破，这个跟中国的职业经理人制度有关系，很多时候出现的都是鱼死网破。如果我们操作的好就是尽量避免这种情况的出现，要么是双赢要么是双输，如果不能进行很好的沟通、协调、理解就会双输。我认为分手如果处理好了就不会鱼死网破，但是要做好很多方面，比如说互相的沟通、互相的理解、换位思考，包括操作面一定要留给对方足够的空间、足够的尊重，如果可以做到我想大家可以非常愉快的离开自己的组织。
刘元煌（《数字商业时代》执行主编）：
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2009年的九十月之交注定是个值得纪念的日子。不仅仅因为，在全球经济风雨漂摇一年后，一直风景独好的中华人民共和国，迎来了伟大的六十华诞；也不仅仅是，中国创业板在怀胎十多年后，终于一朝分娩。笔者认为，《财经》杂志的“离职风波”同样将会被载入史册，某种程度上的重要性不亚于创业板开通。因为这是中国媒体人产权意识觉醒背景下发出的强音，是“媒体创业板”的开通汽笛。 许多人都知道，N多年前中国企业是没有“产权”这个词的，国企是国家的“产权明晰”自然不用说，民企也往往得先戴个红帽子。许多企业家一辈子的辛苦，使企业获得几十倍的发展，可以成为人大代表、全国劳模，甚至是部级高官，但就是无法分享劳动成果：当他退休的时候只能落得人走茶凉的结局。于是有了轰动一时的褚时健事件。后来，当柳传志，李东生等优秀企业家代表依靠智慧、依靠幸运合法致富的带头作用，而同时期，风险投资的刺激，使中国企业，尤其是高科技企业股权意识得到普遍的提高。可以说，企业人分享企业发展的成果，已经是理所当然，天经地义。
发端于西方的产权制度，是现代企业和市场经济的最重要基石之一。但在中国媒体，产权一直是被回避的东西。
但直到现在，在媒体还不完全是企业的背景下（目前，中国媒体仍然是“事业单位”，虽然实行“企业化经营”，但存在进入门槛等限制），媒体人当然还是无法合法地分享劳动成果，即拥有产权。
于是，当中国财经媒体的第一品牌，大名鼎鼎的财经杂志总经理“率领”经营团队递交了辞呈，独立特行的胡舒立被传欲创办新杂志的时候，在笔者看来，这是媒体人在用最后通牒的形式呐喊：为什么我们不能拥有产权和年有足够多的产权？
众所周知，财经杂志是一个金字招牌。秉承独到、独立、独家的办刊风格，十多年的辛苦打拼，以胡舒立为首的一大群媒体人创造了巨大的商业价值、品牌价值和社会价值。虽然“揭黑”报道在当今中国，许多人看来存在巨大的风险，但同时《财经》也因此而树立起一个很高的门槛，只有《财经》才敢做和能做好揭黑的报道。
出于过去的友谊以及对此事的关注，笔者给财经经营团队的一位朋友打电话，却被告知感谢之余，“现在外界说法很多，我不能说话，我们是一个团队行为，有了结果会告诉大家”。
在笔者看来，《财经》杂志与上级单位矛盾的激化，办刊理念虽然是一个重要问题，对于各自价值不同的评估也是一个重要问题。其实，这些都是老问题。因为财经从诞生的那一天起就坚持这样的办刊理念。同时在联办工作过的经历我也知道，财经的人一直在争取更合理的分配比例以至产权。为什么在此时激化，我们不妨看看媒体最近发生了一些什么事情。
一年半前，《中国企业家》杂志总编辑牛文文离开工作十年多的“一群人的生意与生活”的大舞台，在盛大资本的支持下创办了《创业家》杂志，引起不小的轰动。许多资深的媒体人在关注牛文文的事业发展，都说，牛文文做得很辛苦，但试问，牛文文为什么会不辞劳苦呢？前不久，原IT经理世界一班人马，同样是在资本支持下推出了《商业价值》杂志。而几乎与《财经》辞职风波同时，国内知名的财经周报《经济观察报》执行总编辑仲伟志辞职开创新事业。无疑，牛文文、仲伟志们离开令人尊敬的岗位，成熟的媒体品牌，跳到新生的小船上，冒着失败的风险，吃二茬苦，受二重罪，除了理想之外，产权无疑是最为坚实的动力。没有哪一个业内人士会怀疑，他们在新平台上付出和冒险，却没有产权层面的设计与考虑。
再往更大背景上看，2009年国内第一批一百多家出版社将完成企业化转制。这既意味着出版管制的进一步放松，一直无法根除的毒瘤“卖书号”现象将无疾而终；文化体制改革的进一步深化，也同样意味着出版社从事业单位转变成自负盈亏的企业后，行业外企业、资本可以“随意”地进入这个行业，产权等一切都能够成为可能。
正如中国企业家杂志社社长刘东华对此事所发表的评论，媒体人创业的时候到来了。笔者要说的是，《财经》辞职风波是媒体人产权意识觉醒和产权问题被真正摆上议事日程的必然表现。试想，如果没有产权，谁会去创业呢？过去由于多种原因，媒体人要么被体制、要么被资本两座大山压制，在旧体制内产权免谈，而在体制外与资本共舞获得产权只能遮遮掩掩，由线变通。如今，当市场开放后，更多的资本进入这个行业，我们反而能看到媒体人凭借自己的人力资本，可以堂而皇之地和资本展开真正的博弈。自由竞争的结果，必然是谁重视媒体人的价值，谁就会拥有机制优势，从而获得更好的发展。自然，更大的生产力的解放，也就顺理成章，水到渠成的事情。
《财经》因劳资对立倒掉固然可惜，但是，媒体人的产权意识树立起来则功德无量。在这个大是大非面前，还有人劝舒立做事要注意经理人操守，简直迂腐得可爱。
创业板的推出，将激发更多中国人的创业热潮。《财经》事件，无疑将打开媒体人的创业板，与国家产业文化政策的开放配套，相得益彰。
杨光（《中外管理》杂志执行主编）:
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此次财经集体离职事件，我作为媒体人深感震惊，很觉遗憾。但同时，关于媒体主编该不该拥有产权，也在第一时间的第一反应中感到了一丝困惑。第一个问题，主编为什么要产权？
产权背后，无怪乎是拍板做事和就地分钱。两者动机不同，可行的解决方式也不同。胡舒立是否清楚自己究竟是为了什么？
第二个问题，主编有产权吗？
我印象中全世界的主流媒体，主编似乎并不拥有产权，而都是资本家（通常是家族控股）的，比如《纽约时报》、《华盛顿邮报》。有没有例外我不肯定。但如果真是这样，那这会是偶然吗？美国同行没有的，我们是不是该有？
至少传统意义上，市场化的媒体运作，一定是资本前置并驱动的，这和可以车库创业的硅谷很不同。或者说，媒体的行业特征，前期是需要重金砸出来的，因而的否像IT行业那样依靠人力资本驱动，可能就是个问题（当然新媒体的行业特征可能与传统媒体不同，有待研究）。
第三个问题，主编该拥有产权吗？
事实上主编们扮演的就是经理人角色，似乎没有更多特殊性。既然是经理人，那为什么总要撕扯产权？而且不控股就不行呢？我们“每个人”内心必须自己一切说了算的帝王情结是不是太重了？当然股权不是不能有，而是不必非得有。因为别的行业，没人哪个经理人说不给股份甚至控股，就不干活儿。
事实上，财经看起来是胡舒立们一手干起来的，但她是站在幕后出资方的平台上，也可能包括一些政界背景下做出来的，哪怕你是居功至伟的“缔造者”。平台，是经理人最容易忽视的东西，但也是事业不可或缺的东西。
这里举一个浅显的例子，比如足球：无人否认曼联王朝的缔造者是主教练弗格森。没有他，就不会有如日中天的曼联。他为此可以有高薪、有威望，甚至封爵位，但他却并不会因此而拥有曼联产权。
第四个问题，主编有产权是好事吗？
从对个人角度想，这样闹腾对主编们，真的就有利吗？也就是他们是否在拍桌子时想好了不重蹈覆辙的模式路径？
出走后，如果还是找别人出钱办媒体，那几乎等于周而复始，因为资本的属性是不因为换人而变的。或者虽然风光无限，但随时可能被吃掉，比如蒙牛的对赌协议。
如果改变资本结构自己出资当老板，那他们就真能干好吗？他们的优势可能就是劣势。因为，他们都是太好的经理人，因此反而往往成不了合格的老板。这是两个完全不同的行当，思维方式完全不同。
试问，当年如果财经的每一分钱都是胡舒立自己从家里拿来的，她还会那么坚持可能导致杂志随时关门的新闻理想吗？事实上，财经崛起时期，胡舒立们是完全不承担任何经营风险（发行、广告，甚至饭碗）的。我们为什么只关心功劳，而不过问风险呢？只有真正出资的老板，才会算帐，才会知道成本，才会知道风险。这些，是多优秀、摊子多大的经理人，都不太明白的。
最后一个问题，主编们不这样不行吗？
这些经理人和资本家的冲突，不是恰恰我们媒体整天指手划脚的常见病吗？为什么我们在说别人的时候头头是道，却不能避免自己也重复那些蜜月、膨胀、冲突、闹翻、两败俱伤的历史路径呢？为什么当初能接受的现在就不揉沙子了？创业精神和欲望膨胀的区别，在哪里？如果我们自己的欲望膨胀了，自己是否能及时意识到？我们有没有从自己报道、评论的那些惨烈的案例中学习到什么？警惕到什么？规避掉什么？建设出什么？因此，我更关注媒体人的自我观察力和对外学习力。
作为成功者，我们是不是应该像乔治华盛顿那样，时刻思考自己的成功边界在哪里？清楚我们什么时候该从容一“退”？是不是通过让自己现时可以被取代，从而实现历史价值的不可取代，更好一些？
以上都只是困惑与问题，我作为媒体人也没想清楚，也没有答案，仅供大家板砖批判。
李肃（和君创业总裁）：
这件事我听完觉得特高兴，觉得可是出来了。我有三个思考：第一是自由采编制的问题。我们这个公司是23年前跟世界经济导报一块办的，开了三年就被人家关了，所以我对自由采编制度始终非常关注。《财经》这件事的起因跟采编制度有关，就是因为不让登最后负气出走，还走了如此之多的人，我听到媒体人和社会的各种反映都觉得对《财经》是一个重大打击，我认为有一定的道理，胡这个人的人品、个性我非常佩服，从她个人的才华、能力，几年坚持的整个办刊方针，她其实够得上是中国财经媒体界的一块招牌，把她逼走反映的是自由采编制度的一种失败。胡的办刊思想和联办是有冲突的，胡的思想真的不是联办的思想，所以这种思想的冲突必然会导致结局。这次大规模的出走对全社会的民主制度有积极的意义。 第二是产权问题、管理问题和总编辑、所有采编人员的素质能力的发挥问题、平台问题，总体来讲这些都是不同的问题。出名的大报从来是低工资的，纽约时报的采编人工资是很低的，大平台让你出名，出名了你什么都有了，小报没有办法只好高工资，只好跟直接的效益挂钩。所以这套体制里面到底怎么安排，中国的报业应该说是一个过程需要探讨。
第三这个时代媒体人创业到底有没有前景的问题，现在我看到的情况是没有成功的。咱们说平面媒体的编辑和模式创新的风险投资不是一回事，你是一个非常传统的产业，根本不是说你会写稿就值钱。《财经》整个模式我认为就是不正常的模式，它堆积起来的品牌效应是复制不出来的。我认为所有的总编出来创业都是很难成功的。在媒体里面真的能够成功就是新媒体，这个时代平面媒体也好、立体媒体也好不缺勇气、不缺能力，最缺的就是商业模式。
解奕炯：
我作为一个曾经的媒体人，退出媒体已经八九年，现在作为一个职业经理人看到这件事情有太多想说的，围绕正题，职业经理人如何评价自己的绩效，我认为首先应该明白一个杰出的人才他离不开一个组织、团队和集体的滋养，个人绩效的考核应该从两个方面，第一个是历史的回顾，从个人的纵向来说你比以前增长了多少知识、经历、能力、业绩。第二个是同行业的回顾，同行业之间的评价，在目前状况中创造的业绩是提高了还是降低了。第二个问题成功是否可以复制，我认为一个人的成功天时、地利、人和三者缺一不可，如果说没有适当的时机就没有成功的机会，如果还想把曾经的成功拿到另外一个地方完全复制、粘贴，不行那不是电脑。
第三个问题分手为什么非要闹的鱼死网破，我认为曾经的工作业绩不管你是给老板创造的成绩还是给自己创造的业绩，那是你自己汗水一滴一滴积攒起来的，也就是说你对自己的劳动成功要珍惜、珍视，和平分手是最佳的一种状态。
赵桐（北大纵横合伙人）：
阐述一下我的观点，谈几个方面。首先，它是一个机构和个人之间的冲突。高管激励这一块肯定存在问题，胡舒立这个人她的价值实际上已经市场化了，市场是认知的，但是联办对她的管理是计划性的管理，这必然会有一些冲突。另外关于成功是否可以复制的问题，最近唐骏写的书叫做《我的成功可以复制》里面讲了很多东西，有一个点我比较关注，就是不管唐骏走到哪里他跟老东家的关系始终保持的很好，不管是微软还是盛大还是新华都，到今天唐骏还保持着微软终身名誉总裁的头衔，所以他跟东家的关系始终很好，我觉得这是作为职业经理人一个基本的素质。作为胡舒立来讲她的身份毕竟是打工者，唐骏的经验可以值得借鉴。谈到胡舒立本人，我觉得媒体人需要特立独行的精神，媒体这个行业是需要鲜明的特性色彩的，胡舒立本人具有这种色彩。胡舒立的祖父就是媒体方面非常标志性的人物，她本人受家庭的影响比较深。另外她在西方受过教育，她有西方的思维，包括她个人鲜明的性格，都导致了她在传媒行业里有非常突出的表现。这就牵扯到一个品牌，《财经》是一个杂志可以理解机构的品牌，胡舒立是个人的品牌，机构品牌和个人品牌不能协调的时候就会形成冲突，刚才说了胡舒立的价值已经市场化了，有人找他投资，就是市场认可了她的价值。但是作为机构来说管理是计划性的，就是没有体现她的市场价值，也就是说她的产出给东家带来的收益跟她个人的回报不是特别匹配，这是个人品牌和机构品牌不能协调产生的矛盾。另外她的出走如果是个人行为，但是如果带着整个团队的出走，这说明她是这个团队的灵魂，这是她个人的价值。从她的个人背景，我觉得媒体行业需要这样具有鲜明个性色彩的人。另外作为她来讲，她的愿景和机构的愿景应该是不一致的，她这个人是致力于打造一个世界性的媒体，我看她的一些言论包括对她的介绍，她标杆的企业都是世界性的媒体，在世界范围内都有影响力的企业。西方对她也有评价，说她是中国最危险的女人，这也受到了世界媒体对她的一个评价。说到成功模式是否可以复制，刚才有位先生说了天时地利人和，它确实是一个系统性的体现。胡舒立她在《财经》的成功是她应该反思的部分，整个联办对她肯定有一定的制约，但是在这个平台上她依然享受了很多的好处，包括跟中共很多高层因为这个平台才有机会去接触，才有机会去挖掘一些更深层次的信息，这是她需要反思的地方，这个平台在某些方面制约了她，在某些方面也帮助了她。她跳到新东家这些资源是否还具备，她在精神上是团队的领袖，但是资源上她无法转接过去，这不是资本能够解决的东西。
于福功（宝日医生物技术（北京）有限公司董事、副总经理）：
从《财经》本身来看，它的经营和采编权是分离的，随着这个杂志的知名度提高，采编人认为是他的功劳，所以这个杂志有名了赚的钱多了。但是从案例中看它的广告收入成百倍的增加，但是包括主编在内的这些采编人员的工资可能并没有像他们期望的那样增加。这就让我联想到像我们搞研究的人，搞研究的人虽然工资不高但是让他非常自由，就是自己立题自己做。 我的同学唐骏写的《我的成功可以复制》，我觉得是不可复制的。假设说唐骏是80年代出生微软已经这么有名了，他也复制不了，所以原则是不可以复制的。但是一个人的技术、管理经验从某种意义上可以代表一个企业，一个人可以模仿另外一个人，就像中国的企业比如说海尔模仿日本的松下或者是丰田的管理模式，表面上模仿的很好，但是造不出日本人的东西，这还是技术的问题，不可能百分之百的复制，这就是一些核心的东西没有办法复制。
最后一个问题是不是非要鱼死网破，我觉得今天的例子非常的极端，胡舒立女士如果她自己流露出想离开这个地方的时候，70%的人说想跟你走，这个来去自由无可厚非。但是如果说我走了，你们看这里没有公正的待遇，你们是不是跟我一起走，那她的职业道德有问题。从这一点来说我还赞成唐骏的说法，你自己离开不离开是自己的选择，不要对你工作的企业进行破坏，就是好走好散。包括我现在雇佣的每一个员工我都会告诉他，你要是感觉到给你的工作待遇不好你可以随时离开，但是你在这里工作的时候就必须百分之百的敬业，干好8小时的工作。我觉得这种鱼死网破的方式对谁都不是一个好的结果。
付明德（北京大成律师事务所律师）：
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《财经》是我比较喜欢的一本杂志，我也比较尊重这本杂志，因为它勇于揭露一些社会的阴暗面，我对联办下面的刊物《证券市场周刊》比较熟悉，刚才大家也聊了一些情况。胡舒立这次出走我想应该从几个方面来说，刚才大家从利益方面说的比较多，我想利益是其中一个方面，但是最重要的是胡舒立这些人他们是有理想的。拿出这个话题来讨论，可能更侧重于职业经理人，人事经理应该怎么去管理这些人，作为一个企业面对一些有理想的人你怎么让他们心甘情愿去工作这是一个难题。如果一个人没有理想的话只为了生计的话，可能哪的工资高就哪里工作，但是有理想的人不一样，不是钱多他们就干的。胡舒立他们可能更多的是为了自己的理想，这就牵扯到老板和他们的关系，因为大家处的位置不一样，思考问题的角度和方法也不一样。胡舒立他们秉承的是新闻要自由，要追求社会的公正、正义，要屏除黑暗。但是对于联办来说，有些稿件是不能发的，所以涉及到敏感问题肯定是要控制的，因为这是中国的现实，随便说可能有问题。所以这个冲突现在是不是可以调和？如果这个冲突不可调和，可能出走或者是选择离开有可能是唯一的选择。我想这是他的分手原因，利益可能也是一个方面，但是不是重要的方面。 现在回到这两个题目上来，职业经理人如何评价自己绩效的问题。我虽然没在企业做过，但是我感觉评价标准应该有几个，第一个是老板是否满意，老板不满意我的绩效肯定不成。第二个是我自己是否满意，我自己干的活不能使自己感到满足这也不行。还有一个是社会观众对你是否满意，如果社会公众对你评价好可能绩效也会好。具体到《财经》这本杂志我想胡舒立这些人是称职的，《财经》已经在中国媒体方面树立了一个标杆，它确实是已经达到了很高水平的一本杂志，所以胡舒立是称职的，她的离开是大家处的位置不一样，是理想和现实的一种冲突。
第二个问题成功是否可以复制，我想今天讲的话这句话可能说的很绝对，我曾经说过成功是不可以复制的，失败是可以借鉴的。这件事我想说的非常绝对，就是说对同一个事项成功是不可以复制的，大家干同一个事张三成功了，你照着干未必就能成功。但是对于什么叫做成功需要界定一下，对于一个人来说实现了自己的价值可能就是成功了，但是我干A件事成功了我干B件事也成功了，这也是一种成功。所以这个问题应该具体的事件具体来谈。比如说马云做这件事成了，你跟着马云走就未必成功。
第三个问题分手有没有必要鱼死网破。总体判断是联办这个网没有破，胡舒立这条鱼也没有死，所以他们的分手没有鱼死网破，我认为这个分手对大家都有好处，就是他们这些采编人走了以后，我想《财经》杂志还会沿用过去的风格继续办下去，不会改变它的风格、主旨。胡舒立出去以后她可能会借鉴《财经》的思路办另外一本杂志，也许会成为另外一本很有名的杂志，我觉得这不是鱼死网破。这跟具体的生产制造企业整体的团队走了是有区别的，《财经》杂志已经有200多人了走了六七十人影响未必会很大，我觉得对胡舒立这些人也许也是好事，未必是鱼死网破。但是对于说怎么留住这些有理想的人这是一个课题。
张冠鹏（中闻律师事务所律师）：
职业经理人如何评价自己的成效、绩效，我认为分成两个方面，第一个是否符合自己的发展理念，第二个是否认可自己。自己做的每一项工作是不是符合自己的发展，如果自己都不满意那就谈不上成功，如果这个工作在实现自己的理想肯定是自己还有成功的一面。第二个层面是公司对自己的认可，那说明自己是成功的，像胡舒立这样得到行业的认可、社会的认可，那她就是一个成功的人，而且是绩效非常好。我认为成功可以复制，复制的是以前工作的经验，还有资源。第三个问题分手为什么非要鱼死网破，我认为这是理念和利益之争。他作为一个采编是非常有个性，肯定有她自己的理念，当她的理念受到严重阻碍的时候，实现不了自己价值的时候，她肯定会想自己的出路，包括这里面的利益之争，利益不平衡的时候应会导致她走。我不赞成鱼死网破，好说好散这个观点是对的。
龚文（北京软件出口中心顾问）：
听了大家说了这么多，我有一个角度我是当事人怎么办？对我有什么启发？如果我是他们的话，我就一条出路，就是做自己的新媒体，做自己的新媒体刚才大家都说了不那么太容易。一个新媒体应该有自己的定位，就是如何去赚钱，同时一个新媒体还要符合一个企业，这个企业要解决大家利益激励的问题。像Google和百度我理解都是新媒体，它们会存在这样的问题吗？它们是怎么样解决的？这个是把企业固定的团队绩效、人力资源管理体系来解决，这是新媒体就是按照真正的企业来做。成功是否可以复制？我认为没有必要复制，做新媒体要有新的理想，要有新的自己对媒体的理解，你去做你自己。第三我认为要是做新媒体没有必要像过去搞那么僵，鱼死网破，而且要善于利用过去的资源。谢谢。
赵彩瑞（中国大学生就业杂志记者）：
1、职业经理人如何评价自己的绩效？职业经理人的绩效，应该就是股东的满意了，这取决于自己所做项目的经济效益和社会效益的保持和发展。发展的幅度大，说明绩效就高，发展的幅度低，甚至出现负向发展，就是绩效差。作为媒体，追求社会效益和经济效益的共同发展，当二者无法同时保证的时候，要追求社会效益而牺牲社会效益。至于自己如何评价，我想个人评价，不可能脱离社会评价和他人评价，除非这个人是自大狂。
2、成功是否可以复制？成功是否可以复制，要看天时、地利、人和以及其他之前成功具备的主客观因素是否仍将存在，而先前的制约因素或者不利因素是否能够避免。比如如果报道属实，《财经》经营团队以及采编团队的辞职最大的原因可能是对自由采编权的争夺。然而，联办的干涉有合理乃至善意的动机。任何国家的舆论自由都有一定限制，都会受到国家政治经济环境的制约，在满足媒体报道权和民众知情权的同时，不能犯方向性的政治错误，或者违反国家政策。所以，要想成功，胡舒立创办的新媒体就要严格自律，把好政审关，同时，也需要国家在媒体的发展环境上给予更大空间，否则，难免重蹈覆辙。另外，之前的成功，采编和经营的分离是重要因素，这可以保证报道的客观、中立，可以保证媒体人追求新闻理想而减少受贿等职业道德风险，或者因为照顾广告客户的经济利益而不能仗义执言。因此，要想复制成功，这一成功经验需要沿袭。第三，事业的发展，生命力在于团队，核心竞争力在于团队，因此，即使不是原有团队全部转移，有了胡舒立传帮带的好传统，有了一大批骨干记者的典型示范，新人能够迅速成长，再加上前车之鉴带来的管理理念和制度的创新，进行合理而及时的激励，才能留住老人，吸引新人，再创辉煌。
3、分手为何非要鱼死网破？创新是民族进步的灵魂，如果不是鱼死网破，那么，中国的传媒界就不会增加一本新锐的财经类刊物，中国媒体的商业化就不会探索出一条新路。子女长大了会自立门户，挂靠单位下的媒体翅膀硬了也想自己作老大，庙小了菩萨自然就去寻找更大的庙了。因此，阵痛之后才能有新生。
经典语粹：
对《财经》充满期待。
－谢长军
中国的百姓需要更多的财经信息。
－周 锚
如果离职还是好聚好散。
－于福功
期待《财经》能够续写辉煌，也期待胡舒立继续续写辉煌。
－付明德
一个新媒体也许会诞生出来。
－龚 文
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