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热情高能力低者能用吗(2)

      其次,在鼓励其热情的同时,还要注意观察培养,如果确有培养前途,就让他参与大的事情,做些辅助性和配合性的工作,逐步锻炼培养。培养人才有一个过 程,不要看到他有热情,不管其能力如何,就一下子把他放到重要的岗位上,这是对企业组织也是对他本人的不负责任。就能力来讲,用人的原则是能力大者可以小 用,但能力小者千万不要大用,可以适当高出其显在能力使用,但必须在其当期的潜在能力范围内。对下属当期的潜在能力的估计,是领导识人的一项重要基本能力 指标。

 

  最后,在培养锻炼过程中,要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中,最容易疏忽的问题就是“只考不验”,更谈不上辅导、帮教、引 领。领导在考验某人和让某人到某岗位锻炼时,意识和目的非常清楚,问题出在当下属锻炼接收考验后,离开了领导视线,领导一忙把这事情给忘记了,下属考了半 天没有人来验收;岗位上锻炼时没有人指导,走歪了也就一直歪下去,等量变生质变后,领导才意识到,但为时已晚,十分可惜。下属的锻炼成长有一个过程,这个 过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关,更与他人的帮教,尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。

  为用人而培养人

  企业在培养人时应注意一条,不要为培养人而培养人,应为用人而培养人。只培养人而不用人那是学府的职能,对企业来讲是迂腐的行为。说得实际一点,企业就是用 人的地方。从成本的角度看,公开从社会招聘现成的熟练人才,要比企业自己培养经济低得多。可为什么企业大多自己培养人才,而比较少从社会公开招聘呢?这其 中的因素比较复杂,在本章就不叙述了。

  热情和能力的其他组合

  人的热情和能力二者的组合不只是“热情高能力低”这一种,另外还有“热情高能力高”、“热情低能力高 ”、“热情低能力低”三种,这三种人究竟该如何用呢?我给出的答案是,“热情高能力高”者大用,这种人用的时间长短主要看他的热情保持的长度,一旦热情降 温就不行了,所以作为经理人,如何保持这类人对工作的热情是关键,没有了热情,或激不起他的热情,就此打住,不再大用;“热情低能力高”者适当用,这类人 没有激情,主要是没有欲望,是享受型人,没有奋斗的动力,那么适当用就可以,比如给些常规性的工作,他会做得不错,指望这些人创新发展,那是水中望月;“ 热情低能力低”者坚决不用,这类没有欲望也没有能力的人就不要用了,趁早让其离开组织,不然他会对组织其他成员造成负面影响,让组织成员染上“瘟疫”,极 大地降低组织的运营效率。

 

 

 

 

 

 

 

作者:腾驹达猎头董事长景素奇

来源:《中外管理》杂志

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